Am Abend vor der Aufsichtsratssitzung sitzt der Geschäftsführer noch im Büro. Der Rücktritt der Pflegedirektorin wird Thema sein. Die wirtschaftliche Lage ist angespannt, die Stimmung im Haus fragil bis schlecht. Erwartet wird ein klares Signal: Stabilität, Führung, Kontrolle.
Auf dem Notizblock steht: „Steuerung intensivieren. Berichtswesen nachschärfen.“ Er hält inne und beginnt ein inneres Gespräch:
- „Warum will ich die Steuerung verschärfen? – Weil ich zeigen muss, dass die Situation im Griff ist.
- Warum ist mir dieses Signal so wichtig? – Weil der Aufsichtsrat Sicherheit erwartet.
- Warum trifft mich diese Erwartung so? – Weil Vertrauen schnell kippen kann und ich dafür verantwortlich bin.
- Und warum reagiere ich darauf mit engerer Kontrolle? – Weil Kontrolle sich nach Handlungsfähigkeit anfühlt.“ Hier wird es persönlich. Es geht nicht mehr nur um Organisation, sondern um das eigene Sicherheitsbedürfnis in unsicheren Zeiten.
- Er fragt weiter: „Dient zusätzliche Steuerung tatsächlich der Stabilität des Hauses? Oder vor allem meinem Bedürfnis, Stärke zu demonstrieren?“
Die Technik ist schlicht und wirkungsvoll: dieselbe Frage wiederholen – Warum? – und sich mit der ersten vernünftigen Antwort nicht zufriedengeben. So lange, bis sich der Fokus vom operativen Argument zum eigentlichen Motiv verschiebt.
Am Ende steht auf seinem Block etwas anderes: „Prioritäten klären. Belastung prüfen. Mandat der neuen Pflegedirektion stärken.“
Gerade bei Entscheidungsträgern entscheidet diese innere Selbstbefragung manchmal über die Qualität von Führung. Wer sie überspringt, reagiert auf Druck mit mehr Druck, wer sie zulässt, gewinnt Handlungsspielraum.
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