PIA - Psychiatrische Institutsambulanz: Rückkehr zur Arbeit Return to Work

Medizin am Abend Berlin Fazit: Rückkehr zur Arbeit nach psychischer Krise

Psychische Erkrankungen erhöhen das Risiko arbeitslos zu werden und bilden die häufigste Ursache für Frühverrentungen. 
  • Daher ist es wichtig, Beschäftigte nach einer psychischen Krise bei der Rückkehr in den Betrieb zu unterstützen. 
Dies muss gemeinsam mit Betroffenen, Betrieben und Akteuren des Versorgungssystems erreicht werden. 

Mit welchen Ansätzen dies gelingen kann, erforscht die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) in einer aktuellen Studie.

Psychische Gesundheit und Arbeit

Psychische Erkrankungen sind heute weit verbreitet und beeinträchtigen Betroffene auch in ihrer Arbeit. Sie bilden die zweithäufigste Ursache von Arbeitsunfähigkeit und sind der häufigste Grund für Frühverrentungen. Arbeit ist nicht nur Einkommensquelle sondern auch wichtig für die psychische Gesundheit – sie gibt dem Menschen Struktur, Sinn, Identität und soziale Kontaktmöglichkeiten. Daher ist es wichtig, Beschäftigte nach einer psychischen Krise bei der Rückkehr in ihre Arbeit zu unterstützen. Eine erfolgreiche Wiedereingliederung wirkt sich positiv für die Betroffenen, den Betrieb und die Gesellschaft aus: Sie senkt Kosten, erhält die Arbeitsfähigkeit und verbessert die Lebensqualität der Beschäftigten.

Versorgungsnetzwerke helfen im „Return to Work“-Prozess


Mitarbeiter sollten nach einer psychischen Erkrankung schnell versorgt und ihre Arbeitsfähigkeit nachhaltig wiederhergestellt werden. In den vergangenen Jahren haben sich daher verschiedene Betriebe, medizinische Einrichtungen sowie Leistungsträger in Versorgungsnetzwerken zusammengeschlossen. Durch die engere Zusammenarbeit der Akteure können betroffene Beschäftigte schneller erkannt und gezielter unterstützt werden. Erste Ergebnisse zeigen bereits, dass Defizite in der Regelversorgung, wie etwa lange Wartezeiten für einen Therapieplatz oder zu spät eingeleitete Reha-Maßnahmen, durch solche Versorgungsnetzwerke überwunden werden können.

Unterschiedliche Netzwerk-Ansätze haben Vor- und Nachteile


In ihrer Studie nimmt die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) Versorgungsnetzwerke unter die Lupe. Ziel ist es, Faktoren zu identifizieren, die eine erfolgreiche Rückkehr zur Arbeit nach psychischen Erkrankungen fördern und hemmen um daraus innovative Strategien abzuleiten. Erste Analysen zeigen zwei Ansätze von Versorgungsnetzwerken, die sich in der Form der Vernetzung und des Arbeitsplatzbezugs unterscheiden:

Netzwerke mit psychotherapeutischem Ansatz sehen die Ursache psychischer Erkrankungen primär im Verhalten des Betroffenen, wie fehlende Abgrenzungsfähigkeit oder überhöhter Perfektionismus.
  • Die Eingliederungsmaßnahmen konzentrieren sich auf das Coaching des Mitarbeiters, über Betrieb und Versorger nur indirekt verbunden sind. 
  • Der sozialarbeiterische Ansatz hingegen sieht in erster Linie Faktoren am Arbeitsplatz als Krankheitsverursacher, wie etwa Zeitdruck, Überforderung oder mangelnde Wertschätzung. 

Der Fokus der Maßnahmen liegt darauf, was am Arbeitsplatz geändert werden kann, damit der Beschäftigte nach einer psychischen Erkrankung gesund weiterarbeiten kann. Betrieb und Versorger arbeiten hier im Netzwerk eng zusammen.

Wichtig ist die richtige Kombination von Angeboten

Die Entstehung psychischer Erkrankungen ist meist sehr komplex und lässt sich nicht klar auf personen- oder arbeitsbezogene Faktoren zurückführen.

Beide Ansätze von Versorgungsnetzwerken zeigen Vor- und Nachteile.

Für die nachhaltige Rückkehr zur Arbeit nach einer psychischen Krise empfiehlt sich daher eine Kombination aus Maßnahmen zur Anpassung von individuellem Verhalten und Verhältnissen am Arbeitsplatz. Das Selbstmanagement des Beschäftigten sollte zum Beispiel durch Coaching-Gespräche mit Vorgesetzten und „Return to Work“-Experten unterstützt werden.

  • Zentral sind außerdem eine personenbezogene Gefährdungsbeurteilung durch den Betriebsarzt und die stufenweise Wiedereingliederung. 
Nach Abschluss der Studie erhofft man sich weitere Erkenntnisse – vor allem was Betroffene bei ihrer Rückkehr in die Arbeit nach einer psychischen Krise von den Versorgungsnetzwerken als hilfreich erlebt haben.

Mehr zu diesem Thema erfahren Sie im Beitrag „Rückkehr zur Arbeit nach psychischer Krise“ von Dr. Betje Schwarz in der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift „Arbeitsmedizin, Sozialmedizin und Umweltmedizin“ (ASU) unter https://www.asu-arbeitsmedizin.com/Archiv/ASU-Heftarchiv/article-823614-110576/r....

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Interdiziplinäre Reha: Social Unermining - subtiles negatives Verhalten gegenüber Kollegen

Medizin am Abend Berlin Fazit: Nach unten treten: Studie zeigt, wie Mitarbeiter zukünftige Rivalen kleinhalten

Wettbewerb unter Kollegen führt nicht immer zu den besten Ergebnissen. 

  • Ist das Arbeitsklima zu kompetitiv, beginnt der Konkurrenzkampf unter den Mitarbeitern. 

Dabei sabotieren sie nicht nur Chefs und Mitarbeiter mit höherem Ansehen und Status, sondern verhindern auch den beruflichen Aufstieg von Kollegen, die sie in Zukunft überflügeln könnten. 

Zu diesem Ergebnis kommen Wissenschaftler der Kühne Logistics University (KLU) in einer aktuellen Studie. 

Nach unten treten: Wie Mitarbeiter zukünftige Rivalen kleinhaltenNach unten treten: Studie zeigt, wie Mitarbeiter zukünftige Rivalen kleinhalten Nach unten treten: Wie Mitarbeiter zukünftige Rivalen kleinhalten Foto: Pixabay, rawpixel

 
Es beginnt mit flapsigen Sprüchen, damit, dass man „vergisst“, wichtige Informationen weiter zu geben, und reicht bis zur Sabotage einer Karriere:

Social Undermining lautet der Fachbegriff, der ein subtiles negatives Verhalten gegenüber Kollegen beschreibt.

In vielen Unternehmen ist dieses Verhalten an der Tagesordnung und schadet auf lange Sicht dem beruflichen Erfolg der Opfer.

Bisher ging man davon aus, dass der Konkurrenzkampf vor allem zwischen Kollegen auf der gleichen Hierarchieebene tobt oder sich gegen Mitarbeiter mit höherem Status richtet.

Zu Unrecht, wie eine aktuelle Studie zeigt. Neid und daraus folgendes negatives Verhalten können sich auch auf Personen beziehen, die eigentlich auf einer niedrigeren beruflichen Ebene stehen“, erklären Susan Reh, Christian Tröster und Niels Van Quaquebeke von der KLU.

Die Doktorandin hat zusammen mit den beiden Professoren für Leadership and Organizational Behavior Vergleichsprozesse in Unternehmen und daraus resultierendes Verhalten untersucht. Für ihre Studie haben sie verschiedene Experimente durchgeführt.

„Wenn ich sehe, dass ein Kollege sich in der Vergangenheit besonders schnell beruflich entwickelt hat, nehme ich an, dass er das auch in Zukunft tun wird und mir damit meine Position streitig machen könnte.“  

Grund genug für manche Mitarbeiter, den aufstrebenden Kollegen auf subtile Art zu sabotieren. „Aus Angst um meine eigene Position versuche ich, die Weiterentwicklung des anderen zu behindern“, fasst Tröster das Phänomen zusammen.

Dieses Verhalten lässt sich nicht nur in bestehenden Teams beobachten.  

Es kann sogar Auswirkungen auf die Auswahl neuer Mitarbeiter haben.

  • „Ein Vorgesetzter, der auf seinem Gebiet sehr gut ist, erwartet auch viel von seinen Mitarbeitern und wird nur Top-Leute in sein Team holen“, erklärt Van Quaquebeke. 
  • „Ein Chef mit geringerem Potential wird dagegen eher Mitarbeiter einstellen, deren Fähigkeiten noch unter seinen eigenen liegen. 
  • Aus Angst, von kompetenteren Mitarbeitern überflügelt zu werden, arbeitet er lieber mit einem mittelmäßigen Team.“

Besonders häufig kommen die Sabotageversuche laut den Wissenschaftlern in Unternehmen mit einem ausgeprägten Wettbewerb unter den Mitarbeitern vor.

Der kann zum Beispiel durch leistungsbasierte Bonussysteme angefacht werden. „Wenn alle nur nach dem Bonus schielen, führt das zu Vergleichen, Konkurrenz und Missgunst untereinander. Dann geht es nur noch darum, den eigenen Vorteil zu wahren. Auf Kosten der Kollegen.“ sagt Van Quaquebeke.

Aus ihren Ergebnissen ziehen die Wissenschaftler verschiedene Schlüsse.

„Unternehmen sollten gut überlegen, ob und in welcher Form sie Bonussysteme einführen“, gibt Doktorandin Reh zu bedenken. Manager und Personalverantwortliche müssten sich die Frage stellen, wie viel Konkurrenz dem Team gut tut. „Sonst werden die mühsam geförderten High Potentials von den eigenen Kollegen sabotiert und an der Karriere gehindert.“

Auch für Mitarbeiter hat Reh eine Empfehlung: 

  • Sich möglichst leistungsstarke Chefs und Kollegen zu suchen. „Auf den ersten Blick scheint es anstrengender zu sein, mit hohen Leistungsstandards mitzuhalten. 
  • Auf lange Sicht ist das aber besser als von Vorgesetzten, die sich um ihre Position sorgen, am eigenen Fortschritt gehindert zu werden.“

Der Artikel "Keeping (Future) Rivals Down: Temporal Social Comparison Predicts Coworker Social Undermining via Future Status Threat and Envy" ist im Journal of Applied Psychology erschienen.
http://dx.doi.org/10.1037/apl0000281

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Über die KLU
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Die KLU richtet sich an Studierende aus dem In- und Ausland, ein internationales Team von 22 Professoren unterrichtet auf Englisch. Die Forschung an der KLU konzentriert sich um die Kompetenzschwerpunkte Sustainability, Digital Transformation und Creating Value in den Bereichen Transport, globale Logistik und Supply Chain Management.

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